Kurumsallaşma 2.0

Kurumsallaşmanın Milli Dönüşü

Türkiye’ nin Milli Kurumsallaşma Modeli ©

Aralık 2016, Ankara 


 

Kurumsallaşma 2.0 - Kurumsallaşmanın Milli Dönüşümü

200 önemli sanayi şirketinin ömrüne baktığımızda ortaya şu sonuçlar çıkmaktadır:200 şirketin 40’ ı yani sadece %20’ si hayatına devam etmektedir. Devam eden şirketlerin de %65’ i aynı şekilde, %25’ i yabancılara satılıyor, %10’ u ise kamunun oluyor.

Bu verilere bakıldığında 100 firmanın sadece 13’ ü hayatına aynen devam ettiği görülmektedir. Peki bu 13 firmanın sırrı ne? Nasıl hayatlarına yüzyıllar boyu devam edebiliyor?

Bu sorunun tek cevabı kurumsallaşmış olmalarıdır.

Şirketlerin faaliyetlerine devam etmesi, her şeyden önemlisi sürdürülebilirliği sağlaması ancak kurumsallaşma ile olur. Kurumsallaşmanın etkisi küçük ve orta büyüklükteki bir firmayı doğrudan büyütmemekle birlikte, şirketlerin yaşam ömrünü uzatır.

Türkiye’ de şirketlerin büyük bir kısmı geleceği kurgulamadan günlük planlarla yönetilmektedir. Günlük koşuşturmacalardan geleceğe bakılamamaktadır. Hal böyle olunca “günlük politikalar” ile ancak doğal bir şekilde, doğal bir ömre kadar ilerleniyor. Kapanma oranlarının bu kadar yüksek olmasının sebebi işte budur.

Ülkemiz şirketleri için bir başka tehlike kurumsallaşma çabalarının yanlış gösterilmesi sonucu amaca ulaşamamasıdır. Bunun nedeni şudur:

  1. Ülkemizde girişimcilik kültürünün dünya ölçeğine göre geç başlamış olması,
  2. Kurumsallaşmanın içselleştirilememesi sonucu Türkiye’ ye özgü kurumsallaşma modelinin ortaya konmamış olmasıdır.

Yüzyıllardır sadece askerlik yapan ve çiftçilikle uğraşan ülkemizde şirketleşme kültürü yeni sayılabilecek durumda. 1900 lü yılların başında girişimciliğin yeni başladığı düşünülürse bu konudaki know how’ umuz çok dar. Düşünün ki 1900 lü yıllarda sanayi yatırımı yapacak girişimci bulunamamış. Hal böyle olunca aşağıdaki paradigmalar ortaya çıkıyor.

Paradigma örneği: Şirket kuruluşundan önce marka tescil alınması gerekiyor. Ülkemizde genelde önce girişim yapılıyor. Sonra işler tutarsa marka tescil arayışına giriliyor. Tabii geç kalınmadı ise…

Kurumsallaşmada başarıya ulaşamama nedenleri:

  1. Türkiye’ de kurumsallaşma tam anlamıyla anlaşılamadı,
  2. Evrensel ölçülerdeki kurumsallaşma anlaşılamadı,
  3. Kurumsallaşmada sürdürülebilirlik arayışı yok.

Türkiye ye özgü kurumsallaşma modelinden bahsetmek gerekiyor. Aksi durum sadece beyhude çaba olacak, amacına ulaşamayacaktır. Makro ekonomiye negatif veya pozitif etkisinin olacağı düşünülmesi gerekmektedir. Milli kalkınma modelinin odağında Kurumsallaşma 2.0 olmalıdır.

 

Kurumsallaşma 2.0 Neyi içeriyor?

Kurumsallaşma 2.0’ ın ortaya çıkış nedeni, Türk iş dünyası kültürüne göre yapılanma ve kurumsallaşmanın sürdürülebilirliğinin sağlanma ihtiyacıdır. Bu iki neden Türk şirketlerinin kurumsallaşma yolundaki en önemli iki eksiğidir. Birçok kurumsallaşma çalışması teoriden öteye gidemediği ve gidenlerin ise sürdürülebilirliğinin olmadığı görülmektedir. Bu sebeple bu iki tehdit, Kurumsallaşma 2.0 ile bertaraf edilecek ve iş dünyası için tehdit unsurundan fırsata dönecektir.

 

Kurumsallaşma Nedir?

Global anlamda kurumsallaşma, şirketlerin bireylerden bağımsız şekilde yönetilmesi ve şirketin kısa-orta-uzun vadeli stratejik planını yapmasıdır.

Tabii ki bu tanıma göre, ülkemizde yetişmiş nitelikli iş gücünün az olmasını dikkate aldığımızda kurumsallaşma için dezavantajlı olduğumuzu söyleyebiliriz.

Kurumsallaşma 2.0’ da iki konuya önem verilmektedir. Birincisi Türkiye şartlarında kurumsallaşma modelinin ortaya konması diğer ise sürdürülebilirlik. Bu iki kavram kurumsallaşmanın olmazsa olmazıdır. 

Kurumsallaşma 2.0, üç ana dönemden oluşmaktadır.

  1. Eksiklerin Tespiti Dönemi (eksiklerin ve yol haritasının belirlenmesi)
  2. Alt Yapı Dönemi (Türk iş dünyası için modelin ortaya konması)
  3. Sürdürülebilirlik Dönemi (oluşturulan dönemin sürdürülebilirliğini sağlaması)

 

Eksiklerin Tespiti Dönemi

Şirketlerin grafik-1’ de yer alan beş ayrı perspektifteki süreçlerin stratejik yaklaşımla mevcut durumun tespit edildiği ve olması gereken durumun ortaya konduğu döneme denir. Mevcut durum ve olması gereken durum sonucunda ortaya çıkan farkın, kurumsal yönetim ilkeleri ışığı altında “Fark Analizi” olarak çıkarıldığı dönemdir.

Tespit dönemi, 2 ayrı ana başlıkta çalışmalar yürütülür. Şirketlerin pazarlama, finans, operasyon, İ.K. süreçlerin irdelendiği içsel çevre ve dış çevre ölçümlemeleri.

Bu dönem sonunda şirketlerin kurumsallaşma yolunda güçlü yönleri, zayıf yönleri, zayıf yönlerin nasıl bertaraf edileceğinin yol haritasının çıkartıldığı dönemdir. Unutulmaması gereken bir şey var ki doğru tedavi için doğru tespit çok önemlidir. Bir şirket kurumsallaşmak yolunda adım atmak isterse hangi yol ve metot olursa olsun ilk adımda mevcut durumunu ele almalı; yol haritasını buna göre oluşturmalıdır.

Alt Yapı Dönemi

Alt yapı, kurumsallaşma adına ortaya çıkartılan eksiklerin yol haritası çerçevesinde giderilmesine yönelik çalışmaların yapıldığı dönemdir.  Bu dönemde kurumsallaşmanın temelleri atılmaktadır. Türk iş dünyasına özgü çalışmanın gerçekleştirileceği dönemdir. Bu dönem de kendi içinde belli alt başlıklardan oluşmaktadır.

  1. Sistemi Kur
  2. Eğitim ile sistemi yay
  3. Sistemin işlerliğini ölç
  4. Sistemi akredite et
  5. Yeni sistemi duyur

1. Sistemi Kur

Şirketin iç süreçlerinin kurumsallaşma ışığında yeniden tanımlandığı dönemdir. Bu dönemde şirketin stratejik yönetiminin, finansal yönetiminin, pazarlama yönetiminin, insan kaynakları yönetiminin operasyonel süreçlerin yönetiminin tanımlanmasından ibarettir. Bu süreçlerin her birinin yeniden tanımlanması ve birbirine entegre hale getirilmesi elbette şirketlerin yapısına, kültürüne göre değişkenlik gösterecektir. Uzun bir süreç olduğu söylenmelidir. Sabır isteyen bir süreçtir. Oluşturulan modelden, sonrasındaki revizeler hariç, her ne olursa olsun vazgeçilmemelidir.

Bu dönemde süreçlerin yeniden tanımlanması, modelin oluşturulması uzmanlık gerektiren bir konudur. Şirketlerin yaptıkları ne büyük hata kurumsallaşma süreçlerini işverenlerin yapılandırmak istemesidir. Halbuki işverenler şirket içerisinde işletme körlüğü yaşadığı için birçok şeyi göremezler. Bu sebeple üçüncü göz denilen veya dış göz denilen uzmanlardan destek alınmalıdır. Bu sürecin yönetimi bir uzman tarafından yapılmadığı sürece başarıya ulaşma şansı çok azdır.

Sistem kurulu aşağıdaki adımlarla ilerler.

Belirlenen ana strateji, yol haritası ile detaylandırılır. Detaylı hale getirilen gelişim reçetesinin, uygulamaya konmadan önce, pilot uygulama ile doğrulaması yapılır. Pilot uygulaması da başarılı olması durumunda çalışmalar uygulama geçer. Uygulama da 5 ayrı dönem ile gerçekleştirilir. İlk dönemde sistemin alt yapısı kurgulanır.

2. Eğitim ile sistemi yay

İlk adımda revize edilerek yeniden oluşturulan sistem eğitim ile şirkette bulunan herkese eğitim ile aktarılır. Eğitimler işverenler, yöneticiler, çalışanlar ayrı ayrı olmak üzere farklı müfredatlarda verilmelidir.

Eğitim sonunda değerlendirme ile eğitimin hedefine ulaşılıp ulaşılmadığı ölçümlenmelidir. Ortaya çıkan eksiklikler geri besleme döneminde telafi eğitimleri ile revize edilmelidir.

3. Sistemin işlerliğini ölç

Bu bölümde oluşturulan sistemin eğitimler ile şirketin bütününe yayıldığı varsayımıyla ölçümlenmesi gerçekleşir. Sistem ne kadar uygulanıyor ve uygulanan sistem ne kadar faydalı sorularına yanıt aranmalıdır. Bu ölçümleme organizasyonun dışından uzman kişilerce yapılması ve sonuç raporunun objektif kriterlere göre yapılması esastır.

4. Sistemi akredite et

Oluşturulan yeni modelin gerekliliğine göre ulusal ya da uluslararası ölçekte akredite hale getirilmesi, şirketin iç ve dış paydaşlarına güven verecektir. İş dünyasının günümüz parolasının güven olduğu düşünülürse bu süreç kesinlikle çok önem arz etmektedir.

5. Yeni sistemi duyur

Son aşama da ise şirkette oluşturulan modelin ve modelin iç ve dış paydalarına faydalarını içeren bir iletişim sisteminin kurulmasıdır. İletişim modelini, şirketin kurumsallaşma yolundaki gelişiminden haberdar edilmesi bakımından önemlidir. Bu dönemin aslında “itibar yönetimi” olduğunu söylemek yanlış olmaz.

 

Sürdürülebilirlik Dönemi

Bu dönemde analiz sonrası kurulan sistemin devamlılığının sağlanması amaçlanmaktadır. Şirket içinde üst yönetim kademesinde yer alarak şirketin stratejik plan doğrultusunda devamlılığını sağlayacak çalışmaların yapıldığı bir “denetim” sürecidir. Bu denetim sadece şirketin iç çevresi ile alakalı olmayıp dış çevre denetimi ile rakiplerin, pazarın ve makro ekonominin denetimi ve analizi ile olacaktır. Böylece şirket hedefleri değişen iç ve/veya dış konjonktür şartlarına göre revizelerle ilerleyecektir.

Bu süreçte bu çalışmayı yapacak olan kişi “Bağımsız Yönetim Kurulu Üyesi” unvanı ile çalışmalar yürütmelidir.

Modelin Amacı Nedir?

Model, organizasyonun pazarlama, mali, İ.K. ve stratejik perspektifinin dengeli şekilde büyümesini amaçlamaktadır. Çünkü organizasyonların bu dört süreci birbirinden ayrılmaz ve hatta tamamlayıcı niteliktedir. Bu sebeple bir organizasyonun büyümesi isteniyorsa bu dört adımın dengeli bir şekilde atılması gerekmektedir. İşte Kurumsal Gelişim Denge Modelinin de hedefi budur.

Model Her sektöre uygulanabilir mi?

Bu model, şirketlerin genel dinamiklerini geliştirmek üzerine olduğu için her sektörde uygulanabilir bir modeldir. Evrensel bilgi,  şirketlerin kendi yapılarına uygun özgün hale getirilerek uygulanmaktadır. İşin doğası; sınırlı sayıda projeye odaklanma, yoğunlaşma, bilimsel çalışma ve hepsi için özgün çözümler üretmeyi gerektirir.

Her şirket için reçete aynı mıdır?

Bir firmanın gelişmesi için standart bir reçetesi yoktur. Her şirketin doğuşu, tarihçesi, kültürü farklı olduğu için aynı sektörde faaliyet gösteren iki firmanın bile gelişim reçetesinin farklı olabileceği söylenebilir.

Bu sebeple gelişim süreci göreceli bir kavramdır.

 

Sonuç

Şirketlerin gelecekte ayakta kalabilmeleri, daha da güçlü hale gelmelerinin tek yolu kurumsallaşmaktır. Kurumsallaşmanın da evrensel ölçülere göre Türkiye gerçeklerinde sağlanması şarttır. Bu model ile yerel şartlarda yapılmayan kurumsallaşmanın sonuçlarının pozitif yönlü olamayacağı açıktır. Eğer bu gerçekler göz önüne alınıp yola çıkılırsa başarı kaçınılmaz olacaktır.